Im brand white

Register

and get access to full InnMind Platform toolset
Startup development

«Раздайте ваши кубики Лего» и другие заповеди для растущих стартапов

by Administrator, on Apr 24
Все успешные стартапы проходят период быстрого роста, когда кратно увеличивается не только доход и обороты, но и количество сотрудников. На самом деле это одни из самых тяжелых фаз роста стартапов, таящие проблемы, о которых мало кто задумывается.
Lego chicago city view 2001

InnMind публикует перевод оригинального поста FirstRound с разрешения редакторов и для вашей пользы.

Молли Грэм видела многое. Её команда в Гугле разрослась с 25 до 125 сотрудников всего за 9 месяцев. В течение её 4 с лишним лет на Фейсбуке компания выросла с 500 наёмных работников, обслуживавших 80 миллионов пользователей,  до 5500 работников и более 1,1 миллиарда пользователей (работа Молли состояла в том, чтобы разбираться в корпоративной культуре, компенсациях и системах производительности).  И сейчас, как директор по производительности стартапа Quip, она одновременно закладывает фундамент для развития своей команды и обеспечивает рост клиентской базы стремительно расширяющихся стартапов (среди них Instacart и New Relic).

И если есть что-нибудь, что Грэм знает точно, так это то, что каждой фазе роста свойственен свой, абсолютно уникальный набор проблем. Некоторые из них смешные – как, например, необходимость заменить один больший общий стол множеством маленьких так, чтобы у представителя любой национальности был стол, подходящий ему по размеру, или как переезд в офис, который уже слишком мал для вашей растущей команды. Но есть и другие, гораздо более серьёзные проблемы.

«Если вы когда-либо видели, как чрезвычайно высокопроизводительный исполнитель переходит от одного убийственного года к борьбе в следующем, вы знаете, о чём я» - говорит она. «Каждые шесть месяцев с удвоением или утроением вашей команды вы испытываете уникальную смесь чувств неопределённости, хаоса и стресса. Если вы не будете управлять ростом стартапа на опережение, у вас начнутся проблемы».

Далее Грэм объясняет, почему компании и команды, переживающие период бурного роста, по её словам «безумно трудные» и что вы можете предпринять как старожил или основатель стартапа, чтобы облегчить этот период и себе, и команде. Она говорит о том, что быстрый рост на самом деле ощущается как опыт (то, о чём говорят лишь немногие), о тяжелейших фазах роста и о том, как их пережить, и – самое важное – о том, как вы можете упредить самые серьёзные вызовы прежде, чем они навредят вашему настоящему и вашим шансам на успех в долгосрочной перспективе.

В центре шторма

«Людям важно рассказать о том, на что похоже пребывание внутри бурно растущей компании, так как это поможет им понять, насколько их опыт обычен. Также определение этого опыта Вами, как лидера, может действительно помочь вашей команде» - говорит Грэм. Она видела так много людей, борющихся с одинаковыми эмоциями во время работы в Facebook, что сейчас она рассказывает об этом людям из своих команд, называя этот разговор «Раздайте ваши кубики Лего».

«Лучшая метафора для быстрого роста – это строительство одной из тех огромных сложных башен из набора Лего» - говорит она. «Сначала все полны энтузиазма. Увеличивать размер команды – это привилегия. Быть внутри взлетающий как ракета компании – действительно круто: вокруг так много деталей Лего, вы  можете построить всё, что угодно! И когда вы только начали расти, у каждого так много кубиков Лего, из которых можно выбирать – они решают по 10 задач одновременно – и все чувствуют свою причастность  к строительству чего-то важного».

Во время этой начальной фазы у вас такой большой выбор и так много вещей, которые предстоит создать, что очень легко перегрузиться. Так много работы – так много деталей Лего. Вы не уверены, что справитесь со всем этим в одиночку. Вскоре, вы решаете, что вам требуется помощь. Поэтому вы начинаете набирать людей. И тогда на личном уровне и на уровне команды происходит нечто забавное: люди начинают нервничать.

«Когда вы набрали людей, ваше эмоциональное состояние проходит через американские горки от «Стоп, этот новый сотрудник забирает мою работу? Что, если он не справится?» до «Что, если он справится лучше меня?»» - говорит Грэм. «Это сильные эмоции, и даже если они предсказуемы, они всё равно нервируют». И чтобы получить большую и действительно высокоэффективную команду, вам нужно помочь каждому из членов вашей команды пройти эти американские горки. Если вы этого не сделаете, то получите лишь хаос вместо команды.

Если вы хотите расти так же быстро, как ваша компания, вам придётся делегировать свою работу каждые пару месяцев.

Вот почему она говорит о Лего. Эмоции, которые вы испытываете, когда приходят новые люди и по кусочкам прибирают к рукам  вашу работу, не столь отличаются от тех, которые испытывают дети, когда им приходится делиться своим конструктором Лего.  Здесь много естественного беспокойства и неуверенности в том, что новые люди не смогут построить вашу башню должным образом, или что они приберут к рукам все прикольные или важные части Лего, или что если они завладеют частью башни Лего, которую вы строили, то для вас больше ничего не останется.

Но для растущей компании, делегирование ответственности – передача  части башни Лего, которую вы начали строить, - это единственный способ, как перейти к строительству более крупных и более удачных вещей.

«Почти всё, касающееся процесса роста, противоречит здравому смыслу» - говорит Грэм. «И один из первейших примеров – это реакция на то, что в команду приходят новые люди, как на плохую идею. Первое побуждение каждого – отобрать обратно свои кубики, которые взял новый ребёнок, чтобы сразиться с ними за часть башни или взять на себя микроуправление строительством башни.  Но лучший способ управлять  ростом (и один из секретов  преуспевания быстро растущей компании) -  игнорировать эти инстинкты и заняться поисками большей и лучшей башни Лего, которую можно построить. Если вы поднимете голову и посмотрите вокруг, есть все шансы, что рядом с вами расположена целая груда новеньких деталей Лего».

Ещё одна противоречащая здравому смыслу вещь: появление новых людей не означает, что для старых членов команды работы станет меньше.  Это значит, что компания в целом может сделать больше. Если один человек прежде руководил всем маркетингом и вы наняли кого-то для управления вашими каналами контента – у того, кто заведовал маркетингом прежде, не станет меньше работы. Это или означает, что она будет в состоянии выполнить оставшуюся работу лучше или что она сможет взять на себя новые направления.

Люди думают: «О, появился этот человек! Теперь наконец-то я смогу работать меньше». Но этого почти никогда не случается. Введение новых людей – это возможность найти новую работу (или новую версию вашей старой работы). Но это требует от сотрудников легко расставаться с частью или иногда со всей их работой – кураторством проектов, программ, продуктов, которые они, возможно, построили с нуля. Это означает доверять другим людям то, за что вы отвечали, о чём заботитились, что вам дорого.

У высокопроизводительных сотрудников в реальных быстроразвивающихся ситуациях такое происходит постоянно. Грэм подчёркивает, что один из секретов действительно успешных людей в быстрорастущих компаниях  - это то, как быстро они способны адаптироваться к хаосу и неуверенности при введении новых сотрудников. Они становятся сторонникам перераспределения работ на регулярной основе и адаптируются к неудобным эмоциям, которые естественно появляются, когда команда удваивается или утраивается за короткий промежуток времени.

В Quip работа Грэм меняется каждые три месяца. Это не значит, что меняется её должность, но содержание работы меняется радикально. Например, она прошла путь от работы в качестве практически единственного продавца (и в то же время маркетолога!) до исполнения функциональных обязанностей вице-президента по продажам и маркетингу. «Каждые три месяца я прохожу через фазу, когда мне несколько некомфортно, и через уверенность в том, что я делаю неправильные вещи, действуя на не своём месте, но потом это состояние проходит и я нахожу свою новую работу» - говорит она.

Неделю назад, кто-то мог сказать вам, что он ненавидит свои кубики Лего и хочет от них избавиться. Но как только вы нанимаете кого-то ещё, он внезапно хочет удержать все свои кубики при себе.

У Грэм было преимущество в задании погоды этих изменений. В «Фейсбуке», когда они нанимали от 20 до 60 человек в неделю, она так привыкла к уступке ответственности каждые 3-6 месяцев, что воспринимала это как часть своей работы.

Её совет управленцам: 

Лучшее, что вы можете сделать - это нормализовать то, что испытывают люди. Как лидеру, вам нужно возглавить прохождение этой фазы  и упреждающе сказать "Эй, это ожидаемые чувства в период роста. Это довольно универсально. Другие люди проходят через те же вещи. И я тоже это проходил. Здесь нечего пугаться"

Помогите им понять, что эмоциональный хаос, который они испытывают, нормален, поэтому не стоит слишком остро реагировать. И фактически, часто им нужно делать противоположное тому, о чём говорят им их инстинкты: не цепляйтесь за кубики, которые вы имели раньше. Отдайте их, двигайтесь дальше, чтобы построить следующую, более высокую, более крутую башню.

Прислушивайтесь к вопросам, которые задают вам люди один на один или на командных встречах. Когда вы начинаете слышать много "И всё же, почему мы его наняли?" или "Нам действительно нужен кто-то ещё для этой работы?" или "Сьюзи собирается забрать этот проект?", - это сигналы, что индивидуально или коллективно, вы должны начать объяснять вашей команде необходимость поделиться кубиками Лего.

Вам нужно внушить людям, что не нужно фиксироваться на эмоциях или действовать под их влиянием в момент, когда в команду приходят новые сотрудники. Скажите, что вместо этого им нужно пережить эмоции и посмотреть, как изменится их настрой через три недели или месяц – время, требующееся на прохождение этой ситуации, и на то, чтобы почувствовать себя лучше. Возможно, стоит устроить встречу, чтобы непринуждённо поговорить о том, как обстоят дела после этого обозначенного периода. Это хороший способ присмотреть за тем, как рост влияет на вашу команду.

Следующая лучшая вещь, которую вы можете сделать - это направить их к новой яркой, сияющей башне, которая должна быть построена. В «Фейсбуке» одна из её ближайших коллег заложила основы большого проекта и их руководитель попросил Грэм возглавить его. Они хотели, чтобы её коллега двигалась дальше и сфокусировалась на новом проекте, даже более важном для компании, но коллеге было очень тяжело отпустить этот проект. «Она  была действительно очень хорошим другом, так что это происходило не от недоверия ко мне, ей просто некомфортно было отдать что-то, что начинала строить именно она.» - говорит Грэм.

«И тогда наш босс сделал одну блестящую вещь – он поставил перед ней громадную цель. Он сказал ей по существу следующее: ‘Нам нужно, чтобы ты сделала здесь то же самое, но в 5 раз больше’. Незамедлительно, моя коллега побросала все свои кубики Лего, за которые она цеплялась и побежала к новому проекту, потому что она была так напугана и взволнована. Это было, как если бы кто-то щёлкнул выключателем, и она бы вдруг сказала «Всем удачи! Пока!».

Одна из лучших техник, чтобы провести людей через беспокойство, вызванное сменой обязанностей, - это помочь им представить реальность их следующей работы и размеры открывающихся возможностей.

Люди теряются, когда они чересчур сфокусированы на работе, которую они привыкли делать прежде и они не способны увидеть, что их ожидает по другую сторону этих эмоций.

«Если вы  хотите принадлежать к одному из тех типов людей, которые начинали в Фейсбуке как команда из 25 человек и пришли к управлению огромными подразделениями, вам придётся в совершенстве овладеть умением отдавать ваши кубики Лего» - говорит Грэм. «Если вы продолжаете отвечать на запросы из службы поддержки покупателей самостоятельно или продолжаете сами писать все посты в блог, вы никогда не возглавите службу поддержки покупателей или подразделение маркетинга».

Фазы роста

Growth

Грэм говорит, что она наблюдает эту модель снова и снова в командах, которые она возглавляла, с людьми, которых она обучала, и со стартапами, с которыми она работает в Quip. Это совершенно универсальный опыт.

«В Quip мы это слышим от многих стартапов, когда их численность превысит 50 человек, и когда они проходят фазу роста от 300 к 500 человек. Они ищут новые способы взаимодействия, коммуникации и увеличения прозрачности в их организациях. В такие моменты  они начинают искать новые орудия отчасти из-за того, что старые ломаются. Эти моменты очень дискомфортны для растущих команд. В такое время команды переживают многочисленные вызовы роста и тогда же вы можете обнаружить множество проблем, если до этого момента не управляли на опережение вашим процессом роста».

Так же, как личное переживание роста приходит с отдельным, уникальным набором эмоций, каждая из фаз, через которые проходит компания, имеет свой собственный характер. И как служащая, и как партнёр, Грэм испытывала каждое из этих состояний и, в свою очередь, впитала вызовы, которые приносила каждая из фаз, и видела, как эти перемены переносились и хорошо, и плохо.

Из этого следует определение каждого из этих движений в жизни компании, с одним предостережением: подобно людям, компании различаются тем, как они работают, выглядят и кем себя чувствуют.

Один стартап может всё ещё выглядеть как «хаосфест» (выражение Грэм) на 150 человек, в то время как другой может ощущаться бюрократическим и статическим с тем же числом сотрудников. Это всё связано с уникальным характером компании – как она была основана, кто её основатели, её продукт и т.д.

Грэм считает, что для большинства компаний настоящий хаос роста (а также формирование большей части идентичности вашей компании) случается между 30 и 750 сотрудниками. После этой отметки, эмоции по поводу роста более командо-ориентированны, нежели направлены на компанию – как «О, сейчас инженерный отдел растёт так быстро!» вместо «Фейсбук растёт так быстро!»

Сами эти фазы, а также рекомендации как с ними справляться, можно по аналогии применять и к росту отдельной команды.


Зарегистрируйтесь на InnMind и откройте новые возможности для роста вашего стартапа!


От 30 до 50 сотрудников

«Есть кое-что действительно интересное, что случается, когда команда более не помещается за одним столом – многое начинает достигаться значительно тяжелее» - говорит Грэм. «В то время, как раньше взаимодействие было привычно простым, люди внезапно начинают жаловаться, что они больше не понимают, что происходит. Они не знают, почему вы принимаете определенные решения. Они так же не знают друг друга.  Они не знают, что им нужно делать. Я видела настоящую борьбу во многих компаниях в этой фазе».

От 30 до 50 человек - вы переходите от восприятия команды как семьи к тому, чтобы быть компанией, и всё начинает даваться с большим трудом.

С командой до 30 человек все знают друг друга достаточно хорошо, чтобы подойти и завязать разговор практически с любым сотрудником. Вам даже не нужно прикладывать много усилий для общения. Достаточно повернуться в кресле и говорить друг с другом, и приоритеты каждого ясны, потому что он доносит их до остальных на протяжении всего времени.

«Когда всё начинает меняться в этот переломный момент, именно CEO ощущает это в лучше других», - говорит Грэм. «Я общалась с множеством людей, которые испытывали это, и все как один говорят, что это похоже на день и ночь. В команде из 50 человек всё, что прежде давалось привычно легко, теперь похоже на битву. И как новый лидер, вы начинаете получать трудные вопросы, на которые вам никогда не приходилось отвечать раньше.

Некоторые CEO рассказывали мне, что если их кто-нибудь спрашивал об их дальнейшей карьере в компании, им хотелось ответить: "Я не знаю! Почему вы спрашиваете об этом меня? У нас так много дел!" Или кто-то вас спрашивает ‘Как я должен делать XYZ?" - вы хотите ответить ‘Как ты можешь этого не знать?!" Но это не их вина. Всё изменилось: теперь вы - Компания, не просто команда, и вам нужно начать вести себя как компания».

Лучшее лекарство здесь – начать формализовывать то, что никогда не требовалось формализовать или оформлять прежде: миссию, ценности, философию. (Больше советов Грэм о том, как приступить к записыванию этих вещей, вы можете найти здесь)

«Кто мы сейчас и как мы работаем – запишите это как можно быстрее, прежде чем вы начнёте быстро расти (в идеале)» - говорит Грэм. «Да, возможно это покажется экстравагантным, когда у вас 25 сотрудников и так много различных приоритетов, но после вы это оцените. На отметке 750 человек вы можете видеть разницу между компаниями, которые выделяли время на раздумья и записи этих глобальных вещей и теми компаниями, которые этого не делали».

Вам также потребуется интенсивно доносить эти ценности до аудитории. Как только вы записали, кто вы и что вы делаете в мире, вы должны постоянно об этом говорить. Возможно, вы будете чувствовать, будто повторяете себя изо дня в день и на каждом общем собрании говорите одно и то же, но это будет означать, что вы транслируете ваши мысли всего лишь в достаточной мере.

Успех на этом этапе с кучей раздутых и неоформившихся процессов это не обеспечит – речь идёт о развитии правильных принципов. На этом фокусировалась Грэм, когда помогала «Фейсбук» выкристаллизовать их культуру. «Прежде, чем приступить к системе компенсаций, мы создали философию компенсаций, которая направила бы наши мысли в отношении системы компенсаций тем, кто продвигается вперёд. И эта философия,  так или иначе, до сих пор  определяет политику компенсаций в «Фейсбуке», насколько мне известно.»

Философия может ответить на множество вопросов об организации: Как отличить высокоэффективного работника? Какую роль играет обратная связь? Какова роль управленца в нашей компании? Как пережить неудачу? и др.

«У очень многих основателей есть эта тенденция брать тщательно отлаженные  процессы, которые они где-то видели работающими, например в «Амазоне», и внедрять их в свою компанию – как огромную  сложную систему управления или карту технологических процессов», - говорит Грэм. «На самом деле, что этим новым стартапам действительно требуется, так это структурированные принципы, которые расскажут им, кто они, что им нравятся, что они хотят выбрать для компании, и кем они хотят быть. Это то, что поможет вам расти».

От  50 до 200 сотрудников

«Если говорить о воспитании ребёнка, эта стадия соответствует возрасту прямо перед подростковым» - говорит Грэм. «Это невероятно созидательная стадия, когда вы всё ещё довольно малы, чтобы браться за большие вещи, а люди всё ещё способны слышать вас и довольно легко вас слышат. Если использовать метафору строительства дома, это - фундамент, и мастерство здесь невероятно важно. Не следует торопить события. Если вы хотите, чтобы ваша команда и компания имели определённые ценности, заботилась об определённых вещах, имела многообразие (в мыслях, в самоидентификации), подходящее время этим заняться – на первых 200 сотрудниках или даже на первых 100, если возможно.  И на этом потом базируется множество других вещей».

Приём на работу имеет эффект соцсети. Первые 100 человек, которых вы наняли, определят 200 следующих.

“Google”, “Фейсбук” и другие проводили исследования о том, как предсказать эффективность нового приёма на работу. Единственный крупнейший индикатор – это кем были рекомендованы данные кандидаты:

Если у вас есть рекомендации от эффективных сотрудников, вы и наймёте эффективных сотрудников. Если вы позволяете неэффективным работникам оставаться в команде, потому что вы слишком боитесь или колеблетесь их уволить, тогда вы построите будущее компании в этой форме. Первые приёмы на работу дают свои семена. И как пойдёт рост, зависит от их характера и соглашений. Это также делает эту фазу самой критичной относительно увольнения людей (как бы неприятно это ни звучало).

«Лучшая услуга, которую вы можете себе оказать, а так же другим людям, которые на вас работают, и даже тем, кого вы увольняете, - просто сделать это» - говорит Грэм. «В противном случае вы будете иметь эффективных работников, сидящих рядом с неэффективными и удивляющихся, почему вы им платите. Это очень разрушает уверенность и имеет долговременные последствия. На самом деле, чтобы оценить, соответствует сотрудник своему месту или нет, понадобится не более двух месяцев, и, если ответ отрицательный - самая здравая вещь, которую вы можете сделать для компании –быстро с ним распрощаться. Чтобы прийти к этому решению, не потребуется год».

От 200 до 750 сотрудников

Компания этого размера имеет темперамент и предубеждения подростка – и болезненное взросление в подтверждение этому. Особенности и привычки организации в этот момент - намного более сформировавшиеся. Теперь всё сосредоточено на росте по мере того, как всё больше и больше людей присоединяется к команде. «Вы буквально переживаете скачок роста и вы должны сосредоточиться на приведение в соответствие вашей личностной зрелости вашим большим ногам» - говорит Грэм. «Как переносится эта фаза, во многом зависит от того, насколько хорошим "родителем" (руководителем) вы были до этого»

Нельзя сказать, чтобы вы не можете ничего изменить на этой стадии. Речь о том, что всё делать становится намного тяжелее – и эта тяжесть лишь усиливается по мере роста. «Фейсбук» смог поменять свою индивидуальность, воплощенную в слогане «move fast and breake things» до вдумчивого быстрого развития после 700 человек. Но это стало возможным лишь потому, что, по словам Грэм, Марк Цукерберг очень хорошо умел донести, чего он хочет от компании, как она должна действовать и как она должна выглядеть. После 200 сотрудников любой сдвиг в культуре компании должен очень решительно направляться лидером, и подобный сдвиг требует большого вклада от руководства компании – само собой, от CEO, но и от руководителя каждого крупного подразделения.

«Представьте, что вы родитель обычного подростка – вам придётся найти способ справиться с вредными привычками, которые он внезапно завёл. Вы ловите его за употреблением алкоголя или наркотиков, например. Как вы с этим справитесь? Возможно, это лишь один раз, а может это знак, что есть нечто, на что вы действительно должны обратить внимание. Это может обернуться плохо, если совсем не отреагировать, но и нельзя перегнуть палку»

В организации вы можете наблюдать дурные привычки в том, когда люди ведут себя как напыщенные, надменные идиоты, уверенные в своей безнаказанности, и вам нужно решить, как на это реагировать. Знаменитый Netflix’s culture deck (свод правил корпоративной культуры Netflix) декларирует, что они не приемлют блестящих, но проблемных в плане поведения сотрудников. Звучит разумно, но Грэм утверждает, что есть много компаний, которые это терпят. Вопрос лишь в том, какой вы хотите видеть вашу компанию? Когда вам встречается тенденция, которая вам не нравится, вы должны агрессивно управлять этим процессом. Иначе вы получите компанию с действительно плохими привычками.

Вам нужно сражаться с любыми плохими привычками, которые могут стать частью ДНК вашей компании. Что бы ни проявлялось в вашей компании на этой стадии, это всё то, что останется с ней и дальше, когда вы станете старше и больше.

Более 750 сотрудников

Для этой фазы типично, когда восприятие отдельных людей в компании заменяется восприятием их команды. Они становятся инженерами «Фейсбук», например, а не просто «фейсбукерами» (сотрудниками Фейсбука). CEO могут начать слышать вопросы типа «А чем всё ещё занята команда маркетинга?»

Здесь также начинает проявляться политика, сначала постепенно, а затем всё с большим импульсом. Грэм определяет политику как момент, когда люди начинают действовать из своих собственных интересов больше, чем из интересов компании в целом. Проявляясь впервые, это часто шокирует. Это может быть знаком, что вы нанимали людей слишком поспешно, или заблаговременно недостаточно объясняли, какое поведение поощряется, о миссии компании и пр. Мощная, постоянная коммуникация с лидерами команд – единственный способ сохранить здоровье компании. Каждый должен чувствовать, что он и его работа очевидно связаны с глобальными целями организации. Каждый сам должен говорить о плохом поведении, когда он его наблюдает.

Здесь лидеры команд также могут воспользоваться советами для CEO по поводу преодоления начальной фазы роста компании. Они могут использовать большинство таких тактик, чтобы сохранить свои команды деятельными, без разочаровавшихся сотрудников или людей, имеющих неправильные приоритеты. А также вы можете найти отличные советы по взрослению команды у других экспертов здесь, здесь и здесь.

Краткий чек-лист с советами Грэм для основателей стартапов, переживающих быстрый рост:

  • Составьте список качеств, которыми бы вы хотели, чтобы обладала ваша компания. Кем вы хотите быть? На что должна быть похожа работа в компании с точки зрения сотрудников?

  • Запишите, что делает ваша компания, какую пользу привносит в этот мир, вашу миссию и цели.

  • Оглашайте эти вещи снова, снова и снова. По всем каналам. Всё время. Вы не можете перестараться в доведении этих идей до аудитории.

  • Сфокусируйтесь на приёме эффективных сотрудников, а не на скорости их найма. Не понижайте планку из-за того, что вам требуется расти быстрее. Это обернётся неприятностями в будущем.

  • Увольняйте людей. Просто сделайте это!

  • Нанимайте потрясающих лидеров чем раньше, тем лучше, и помогайте им расширять их потенциал по мере роста компании.

  • Отдавайте приоритет принципам прежде процессов

  • Продолжайте раздавать ваши кубики Лего! И убеждайте всех вокруг вас поступать так же. Всё будет в порядке.


А готова ли ваша компания к быстрому росту или вы уже это пережили? Расскажите об этом в комментариях и поделитесь этим постом в соц.сетях! Мы собираем лучший полезный контент для стартапов, а ваша привелегия - рассказать о нем своим коллегам и знакомым.


Читайте другие полезные публикации для стартапов:

Как получить миллионы пользователей за несколько месяцев, сэкономив на рекламе

Время сжечь бизнес-план

3 ошибки, почти уничтожившие наш стартап

Note: Full or partial copy of the publication is allowed only with the direct active link to InnMind platform.

Top publications this week