Im brand white

Register

and get access to full InnMind Platform toolset
Startup development

Startup Genome: разгадка кода стартапов

by Nelli Orlova, from InnMind , on Jun 10
В чем причина успеха одних стартапов и неудач других? Исследование Startup Genome выделяются общие признаки успешных стартапов на базе накопленного опыта стартапов из Кремниевой долины.
Startup genome

Американская компания Compass недавно выпустила свой отчет Global Startup Ecosystem Ranking 2015 report с обзором лучших стран для развития стартапов. И сейчас начинают кампанию по новому исследованию 2016. Об этом InnMind писали раньше

Однако гораздо более интересным представляется исследование, в котором основатели Compass участвовали несколько лет назад: канадско-американский проект Startup Genome, представляющий всестороннее исследование факторов успеха стартапов (преимущественно из Кремниевой долины). Их исследование содержит анализ деятельности более 650 интернет стартапов Кремниевой долины. В проекте участвовали сотрудники университетов Berkeley и Stanford, а также Стив Блэнк, the Sandbox Network и 10 бизнес-инкубаторов по всему миру.

Доклад был выпущен еще в 2011 году, и в его теоретическую основу и модель исследования легли теории Customer Development и Lean Startup. К сожалению, авторы не стали продолжать это направление, однако он и по сей день является актуальным и представляет интерес не только для исследователей, но и для самих стартапов - многие тезисы из доклада помогут вам по-новому взглянуть на собственную стратегию развития и скорректировать ее в лучшую сторону.

К примеру, по словам руководителя проекта Бьорна Германа (Bjoern Herrmann), несмотря на то, что в Кремниевой долине накопилось огромное количество знаний о развитии стартапов, большинство из них остается бесполезными: основатели стартапов продолжают совершать те же самые ошибки, не понимая, на чем необходимо фокусироваться в первую очередь, чьих советов и рекомендаций придерживаться и как выбрать правильную стратегию развития и т.д..

Отчет Startup Genome, цель которого - выделить общие признаки успешных стартапов и структурировать накопленную информацию, поможет разобраться в типовых ошибках и избежать проблем в будущем. 

Итак, давайте посмотрим, какие главные выводы были сделаны исследователями жизненного цикла стартапов?

13 выводов о развитии стартапов:

  1. Учредители, которые учатся, более успешны:

Стартапы, которые имеют помогающих наставников, эффективно отслеживают количественные показатели и учатся у идейных лидеров, привлекают в 7 раз больше инвестиций и в 3,5 раза больше новых пользователей.

  1. Пивот полезен, но главное - не переборщить!

Стартапы, которые делают пивот (перезагрузка, резкое вынужденное изменение бизнес концепции) один или два раза, зарабатывают в 2.5 раза больше денег, имеют рост числа пользователей в 3.6 раза выше и на 52% меньше вероятность преждевременного масштабирования, чем те стартапы, которые разворачиваются больше двух раз или вообще не делают этого.

  1. Многие инвесторы инвестируют в 2-3 раза необходимого в стартапы, которые еще не достигли готовности к решению проблемы рынка, на которую ориентировались.

Они также вкладывают слишком много в основателей-одиночек и в команды без участия технических основателей, несмотря на показатели, демонстрирующие, что такие команды имеют намного меньше шансов на успех.

  1. Вовлеченные инвесторы, предоставляющие не только финансовую, но и стратегическую помощь, имеют крайне мало (или вообще не имеют) влияния на эффективность работы компании.

Зато правильные наставники - эксперты, менторы, советники - значительным образом влияют на работу компании и ее способность зарабатывать деньги.

  1. Основателям-одиночкам требуется в 3.6 раза больше времени, чтобы достичь того же масштабирования, что и стартапам с двумя основателями. 

При этов вероятность вовремя сделать пивот для таких стартапов также ниже в 2.3 раза.

  1. Стартапы, основатели которых пришли из бизнеса, с вероятностью в 6,2 раза выше успешно проходят стадию масштабирования и имеют больше шансов на успех с проектом, основанным на продажах, в отличие от проектов, ориентированных на продукт.

И наоборот: Основатели из «технарей» с вероятностью в 3,3 раза выше успешно выходят на стадию масштабирования, если их стартап является продукто-ориентированным в отличие от стартапа, ориентированного на продажи.

  1. Сбалансированные команды, состоящие из бизнесмена, и «технаря», зарабатывают на 30% больше денег.

А также имеют рост пользователей в 2.9 раза больше и их вероятность преждевременно выйти на этап расширения на 19% меньше, чем у команд, состоящих только из бизнесменов или «технарей».

  1. Движущей силой наиболее успешных учредителей является импульс (желание и возможность влиять на рынок), а не опыт или деньги.
  1. До стадии соответствия продукта рынку учредители переоценивают стоимость своей интеллектуальной собственности в среднем на 255%.
  1. Стартапам требуется в 2-3 раза больше времени, чтобы понять свой рынок и свою нишу, чем ожидают учредители компании.

Эта недооценка негативным образом влияет на развитие стартапа, создает давление и вызывает преждевременное масштабирование.

  1. Стартапы, которые еще не привлекли инвестиций, переоценивают размер своего рынка в 100 раз.

Так же они часто неправильно полагают, что их сегмент рынка новый.

  1. Преждевременное масштабирование — наиболее распространенная причина провала стартапов.

Пытаясь "прыгнуть выше головы" они слишком рано теряют ресурсы, необходимые для дальнейшего развития, и сдаются.

  1. Разделение Интернет-стартапов на B2C (бизнес-клиент) и B2B (бизнес-бизнес) более не имеет значения, так как Интернет изменил правила бизнеса.

В исследовании команда Startup Genome Project выявила 4 основных группы стартапов, у каждой из которых свой подход к привлечению клиентов, свой период деятельности, свой продукт, рынок и свой тип команды: “Автоматизатор” (The Automizer); “Социальный трансформатор” (The Social Transformer); “Интегратор” (The Integrator); “Челленджер” (The Challenger). Ниже рассмотрим каждую из них.

4 типа интернет-стартапов

Tип 1: “Автоматизатор” (The Automizer)

Характерные черты:

  • сервис, который осваивается самими пользователями;
  • сфокусирован на потребительском сегменте;
  • построен “вокруг продукта”;
  • быстро взаимодействует и выполняет задачи;
  • часто – служит для автоматизации процессов, ранее выполнявшихся “вручную”.

Особенности:

  • здесь преуспевают команды с сильной технической подготовкой
  • размер рынка в 2 раза больше по сравнению с типом 2 – “Интегратором” (The Integrator)
  • такой стартап активно берется за освоение существующих рынков
  • требует меньше всего капиталовложений по сравнению со всеми остальными типами стартапов.

Примеры: Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter, Hunch, Zynga, Playdom, Modcloth, Box.net, Basecamp, Hipmunk.

Тип 1N: “Социальный трансформатор” (The Social Transformer)

Характерные черты:

  • сервис осваивают сами пользователи
  • набор критической массы
  • рост числа “уходящих” пользователей
  • победитель в конкурентной борьбе получает весь рынок
  • сложный тип UX
  • эффекты нетворкинг-коммуникаций
  • создает новые способы взаимодействия людей между собой.

Особенности:

  • для выхода на стадию масштабирования данному типу стартапов требуется на 50% больше времени, чем для типов “The Automizer” и “The Integrator”
  • команды с ориентацией на бизнес и со сбалансированным соотношением бизнес- и технической подготовки здесь работают эффективнее, чем команды с запасом исключительно технических знаний
  • размер рынка в 2 раза больше по сравнению с типом “The Integrator”
  • такой стартап активно берется осваивать новые рынки
  • склонны к существенному наращиванию команды на заключительной стадии масштабирования проекта в полноценную компанию
  • им требуется больше капитала, чем типам “The Automizer” и “The Integrator”
  • выше вероятность значительного роста пользовательской базы

Примеры: Ebay, OkCupid, Skype, Airbnb, Craigslist, Etsy, IMVU, Flickr, LinkedIn, Yelp, Aardvark, Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube, Dailybooth, Mechanical Turk, MyYearbook, Prosper, Paypal, Quora.

Тип 2: “Интегратор” (The Integrator)

Характерные черты:

  • генерирование прибыли за счет скрытых платежей
  • высокая надежность
  • построение стартапа происходит вокруг продукта
  • монетизация происходит на ранней стадии
  • SME-ориентированные проекты
  • сравнительно малые рынки
  • часто внедряют инновации из пользовательского сегмента и перестраивают внедренные решения для пользователей так, чтобы они отвечали задачам малого бизнеса.

Особенности:

  • лучше справляются с данными проектами команды с бизнес-подготовкой либо сбалансированным числом технических специалистов и тех, кто понимает толк в бизнесе (по сравнению с командами, состоящими исключительно из “технарей”)
  • такой стартап чаще идет на существующий рынок с продуктом, цена которого для потребителя ниже, чем у конкурентов
  • более склонны обслуживать проект малой командой даже на стадии масштабирования проекта в большой бизнес из стартапа
  • монетизируют проект за счет сравнительно большой части пользователей.

Примеры: PBworks, Uservoice, Kissmetrics, Mixpanel, Dimdim, HubSpot, Marketo, Xignite, Zendesk, GetSatisfaction, Flowtown.

Тип 3: “Челленджер” (The Challenger)

Характерные черты:

  • продают услуги и решения предпринимательскому сектору
  • в значительной мере зависят от пользователей
  • сложные и негибкие рынки (малочувствительные и пассивно настроенные по отношению к изменениям и инновациям)
  • повторяющийся процесс продаж в рамках проекта.

Особенности:

  • чтобы масштабировать проект до стадии зрелости, командам требуется в 2 раза больше времени, чем для стартапов, которые относятся к типу 1N, и в 3 раза больше времени по сравнению с типами 1 (The Automizer) и 2 (The Integrator).
  • команды, состоящие из людей с бизнес-мышлением и навыками, преуспевают в данном сегменте намного лучше, чем смешанные команды или команды из “технарей”
  • размер рынка в 6-7 раз больше, чем рынок для проектов других типов в данной классификации
  • данные стартапы склонны либо атаковать существующий рынок при помощи более качественного продукта, либо осваивать новый рынок
  • получают отказы и возврат на доработку или очень часто, или не получают вовсе
  • склонны наращивать число людей в команде на стадии масштабирования проекта и превращения его из стартапа в компанию
  • требует существенно больших объемов капиталовложений по сравнению с другими типами стартапов
  • большую часть пользователей монетизируют

Примеры: Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, BazaarVoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, WorkDay, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, SuccessFactor, Yammer, Postini.

Мы рассмотрели только общие положения отчета Startup Genome. Если интересны детали - можете самостоятельно ознакомиться с полной версией отчета на английском языке.

Полный перевод отчета на русский язык был сделан и открыт для публичного доступа командой проекта Freshle. К огромному сожалению, проект закрылся и мы не смогли найти текст перевода в сети. Однако на основе его были написаны масса материалов на русском языке, которые, при желании, вы можете найти в открытых источниках.

Удачи вам в развитии вашего стартапа и очень рекомендую: не забывайте изучать опыт других команд, чтобы не повторять их ошибок!

Note: Full or partial copy of the publication is allowed only with the direct active link to InnMind platform.

Top publications this week